“如何利用权力和利益来巧妙突破部门之间的壁垒？如何利用项目组织的结构来达到高效协同作战的降本增效？” 企业降本增效的第二个阶段叫协同级降本增效，协同级降本增效是解决什么问题啊？解决部门与部门之间的合作，拉通整个系统，端到端的降本。 协同级降本增效，它最典型的特征就是，横向部门协同拉通，全职能部门的降本增效，它的目标制定是上下集成的。 很多企业做降本增效，他协同不了。甚至有些公司还会相互挖坑，这个部门给那个部门挖坑。 比如，研发给采购挖坑，研发怎么给采购挖坑呢？他设计的原材料是单一材料来源，或者是独家供应商的。 如果你是单一材料来源独家供应商，毫无疑问采购的成本会提升，增加采购的难度。
研发给采购挖坑，采购给谁挖坑呢？采购给生产挖坑嘛！来料质量有问题、来料的交期有问题。
生产给谁挖坑呢？生产给质量挖坑嘛！质量给销售挖坑嘛！各部门相互挖坑，这种现象应该很普遍。
我们这个叫协同级降本增效，最典型的是横向拉通，我们从各自为战，发展到协同作战，集成作战，就能有效避免这各个部门相互挖坑的事情。
我们是如何去避免的呢？我们又如何让各个部门相互协调，步调一致去集成作战，不相互挖坑的呢？
一、权利：
各部门之间的协调一直都是个很头疼的事情，各部门主管是平级的，你管不到我，我管不到你，一些小事情小问题，相互之间帮忙解决一下是没什么问题的。
但降本增效需要部门协调的都不会是小事，如果这个降本增效的项目只对A部门有益，对B部门没什么效益，甚至还会多出很多麻烦，那B部门会心甘情愿的协助吗？
很明显的费力不讨好的事情，做好了没有功劳，做砸了可能要担责任的事情，尽量能推就推吧，少做少错啊！
1、权：
协调嘛！平级协调不来，那我搞个比他们级别高的，能管到他们的，是不是他们就能乖了、听话了？
所以，我们推行降本增效的话，一般会在企业成立一个专门推行降本增效的组织，并且这个组织最小都得是3把手挂帅。
2、利：
当然光靠一味的强压是行不通的，虽然最小3把手去安排做事，不会打太大的折扣，但各部门效益不均的话，总有一天会出问题的，就算是老板（一把手）都压不住的。
所以，我们把降本增效的绩效，按难易程度的比例分给这两个部门，（当然有多少个部门就分多少），让他们的绩效都跟这个项目挂钩，B部门就不会觉得这个不关他们的事了，就不会是费力不讨好了。
二、组织：
部门之间的鸿沟无法跨越，那我们就打破它的结构再重组。就像打碎两个泥捏的你我，加点水混合了，再捏个你，再捏个我，然后就你中有我，我中有你了。
怎么重组呢？不能真像捏你人一样，全打碎了再和吧和吧再捏吧，我把部门的结构全打乱了，公司还怎么运转啊。
所以，降本增效不以部门为单位去推，我去找一条能贯穿始终的线，然后根据这根线贯穿的部门，让这些部门抽调相关的人，去组成一个项目组，那不就等于打碎重捏了吗？
1、以产品来推，找一个值得我去降本增效的产品，以这个产品为主线，市场、研发、采购、生产、质量、销售抽调人手组建项目组，就搞这个产品。
2、以会计科目来推，找个需要降本增效的会计科目（八大成本科目），跟这个成本科目相关的部门抽人组建项目组，就去搞这个成本科目。
3、有的企业上了管理会计的，那更好，该在哪个地方动手的，能一目了然，就以那个管理会计科目去组建项目组。
三、薪酬、激励：
我们一谈到部门之间的协同，就很多人夸夸其谈的一堆目标与愿景、流程与责任、沟通与协作精神，或者软件与工具、学习与改进等一套一套的说的天花乱坠的空谈理论。
协作是设计出来的，组织结构、薪酬制度、激励机制的合理设计，能有效解决这个问题，企业运营管理的大多数问题，都可以靠这些设计来解决，不给钱，谈愿景，那就是可耻的画饼。