降本增效的人效控制与改善之路：是荆棘满途还是康庄大道？

一讲到人效，就是裁员、减薪、加班、拿机器换人，这4个方法。难道除了这4个方法，没有别的方法了吗？就是我要提升人效，降低人工成本，我们至少可以写出30种方法出来。

现在采购成本的空间越来越小了，反而最大的成本是你的人工成本，空间越来越大了。短期人效压编制降成本，就是你要，定编、定岗、定员，把你的编制压下来，那么你在做定编定岗定员的时候，大家一定要知道，一元线性回归跟二元线性回归法，就你要会做线性回归分析法。长期人效是提能力做增量，你还是要想办法把员工的能力提起来，把你的增量做上去。

一、三改：

1、改直接人工成本：

提升人效，只要你有钱，改装备效率是最快的，装备改完效率提升多少呢？你看这冲压车间，装备一改，效率提升403%；装备一改，效率提升92%；装备一改，效率提升15%。就是改设备，工具模具夹具。

除了改装备，还有改瓶颈，改瓶颈一定要注意个原则：“宁可浪费线外人员十分钟，不可浪费线内人员一秒钟。”线外人员10分钟，浪费他不要紧，但是浪费线内人员1秒钟，就影响整个公司的产能，因为你是瓶颈工序，“宁加一人，勿停一秒”。前提是，这个一定要是瓶颈，你不是瓶颈，你加一个人，那就是成本浪费。

降低人工成本就是降低工时，所以你必须要减少两个工时，一个损失工时，一个标准工时。但是很多企业只重视损失工时的改善，忽略了什么标准工时的改善，你标准工时本身水分大，你再去看损失工时有意义不。降低人工成本，就是解决工时和工资的问题，一个是工时，一个是工资，所以你要缩短它的工时。

还有五训：训超级熟练工、训多技能工、训PIE工程师、训师傅级技工、训四会班组长。

什么叫超级熟练工啊？比一般员工的效率提升30%-50%，不增加任何设备。

你怎么去训练这些超级熟练工，训练这些多技能工，这也是我们提升效率的一个途径。因为你提升效率就是降低直接人工成本嘛。

2、改间接人工成本：

降低间接人工成本的核心就是优化组织的结构、编制、岗位、职能、职责：

（1）优化组织结构：

改间接人工成本最快的方法是什么？就是改组织架构，就快速的把组织结构优化掉，没有比这个更快的。把他组织架构拿过来，直接的调他的组织架构，去优化他的组织结构。

就四张表，第一个是组织结构优化表、岗位职责优化表，还有一个是胜任能力优化表啊，还有一个是关键流程优化表，就这么简单的方法，你不要把这个想得太复杂。

但是你优化的时候，你一定要知道，你的人效指标，就是我讲的人工成本利润率，人工成本率，包括我们的人力资源投资回报率，这个指标你是要知道的。你不知道指标。你敢去优化人呐。

（2）优化编制与岗位：一个是优化编制，二个是优化岗位；

控制人效的绝招的绝招，就一招，把员工招聘流程搞复杂一点，就是申请流程搞复杂一点，严格审批。记住啊在人效控制里面，控制优于改善。

（3）优化部门职能与职责：你要优化职责，你们不要小看优化职责，很多部门做的事是没有价值的工作，该他自己做的没做，不该他做的什么做了。种了别人家的庄稼，荒了自家的地，这种事情很多。他不匹配啊！他不协调啊！

另外岗位乱放，你让潘长江去打篮球，让姚明去钻地洞，这绝对是有问题的。“高层没事干，把中层的事干完了，中层没事干，把基层的事干完了，基层没事干，就在车间里讨论公司明年的战略。”

3、改激励机制：

降本增效，短期靠工具，中期靠人才，长期靠机制。一个企业真的要做好降本增效，长期是还需要改机制，改我们的考核机制跟激励机制，我们第一天跟大家讲，钱在哪里？心在哪里！激励在哪里？执行力就在哪里！

二、三控：

宏观控业务，中观控组织，微观控岗位，控制比改善更重要。

1、宏观控业务，你一定要关心三个数据：

（1）销售收入增长率：

（2）三新业务增长率：

为什么呢？因为有些三新业务，你刚开始你的人工成本投入是很高的，这个时候你不能太关注人效指标

（3）人工成本增长率：

这里面要体现工效联动，工效联动就是，你的人工成本的增长，要小于收入利润的增长。

2、中观控组织你要关心四个数据，哪四个数据啊？

（1）间接与直接人工成本占比，你要知道它的比例是多少。姜老师请问大家，降低人工成本优先降间接接人工成本，还是优先降直接人工成本？优先是降间接人工成本。

（2）人工成本率，人工成本利润率，这两个数据是要预警的

3、微观控岗位关心3个数据，哪三个数据啊？

（1）工作时长，你每天工作几个小时。你不是要招人吗？你每天工作8小时，礼拜六礼拜天从来不加班，要不要招人？

（2）工作饱和率，就是你的工作的饱和度，能做到什么程度。

（3）员工胜任率，你看他到底胜不胜任，很多岗位人多了，没有别的原因，就是因为不胜任，尤其是销售岗位和技术岗位。

三、人效是以战略为牵引，以计划为指导，以预警为改善。

什么叫以战略为牵引呢？企业的人效改善，人效提升 人工成本管控，他就一定会牵涉到，他的战略的逻辑是什么？首先我明确我的销售目标、利润目标，明确我的市场战略目标。比如你要做国际市场，你一定要开发国际人才嘛。明确我公司的战略步骤，对人力资源的要求是什么？也明确了我的整个公司的战略规划，人力资源战略规划。我的人才的数量，人才的质量，人才的结构就出来了嘛。下面就是我现有的业务，去哪里招聘人才。我的人才规划，我把人才从哪里引进嘛！

这里的计划指的是产销计划，以计划为指导，因为你只有知道你的产销计划，你才知道你未来要配置多少人力。

预警为改善就是，你对报表上这些数据，你要进行预警，怎么预警呢，最重要的两个数据，E/R 跟 E/M，这两个数据是你必须要预警的。E/R 就叫人工成本率，E/M 叫人工成本利润率。

比如说我的人工成本率需要控制在15%，人工成本率是要求越高越好，还是越低越好啊？越低越好。人工成本利润率是越高越好，还是越低越好？是越高越好。那么你就要有个预警值，低于这个数据，要求相关部门提交改善指标。

所以，这两个指标必须要预警，设计预警值。回去你们马上，把这两个指标的预警值设计出来，如果超过预警值怎么办呀？每个月开月度经营例会的时候，要求相关部门提交改善报告。否则你人工成本怎么控呢？你控不下来啊！