一双袜子。可以穿30年，价格是普通袜子的5倍，按照性价比还可以吧！你要不要？ 经常讲的性价比，性价比指的就是什么？一个是价，一个是质量得到最佳的优化，需求很重要啊！一双袜子。可以穿30年，价格是普通袜子的5倍，按照性价比还可以吧！你要不要？
经常讲的性价比，性价比指的就是什么？一个是价，一个是质量得到最佳的优化，需求很重要啊！
我经常讲个小故事，一个牧师开辆漂亮的小车在路上跑，这个时候来了个美丽的修女，这个修女讲，我可以坐你的小车到城里面去吗？牧师说没问题。修女上了车，牧师忍不住摸了修女一下，这个修女问牧师，请问圣经的第128条是什么？那个牧师马上把手缩回来，他以为摸了修女一下，上帝要惩罚他。回到家里，牧师马上查圣经的第128条。上面怎么写的呢？请继续努力，上帝一定会赐给你所需要的。
业务不精害死人，专业不精害死人，还有一个最重要的，他不了解客户需求。所以你不能完全只看成本，看质量你还要了解客户需求，客户需求是压倒一切的。
产品设计概念阶段，它只发生5%的成本，但它决定60%的成本，在我们研发的设计开发阶段，它发生的产品只有3%，但它决定了20%的成本。也就是我们的产品的概念阶段，到我们的设计开发阶段，决定了我们80%的成本。到产品测试阶段，发生的成本只有2%，但是决定了我们10%的成本。生产计划阶段，发生的实际成本只有5%，但是决定了我们5%的成本。到我们的制造活动发生的成本85%，但它只决定我们5%的成本。也就是告诉一个逻辑，研发端决定了我们80%以上的成本。
所以研发部门要去主导，我们的成本规划，你一定要记成本不仅是控制出来的，更是规划出来的，规划大于控制。在我们的产品定义阶段，到我产品的项目立项阶段，到我方案设计阶段，到我的商务阶段，最后到我产品的复盘阶段，所有的环节，我全生命周期的来控制，我的每个阶段的成本。在产品的全生命周期，我们的目标成本体系的构建。
目标成本法就是研究产品的成本、质量、功能，在设计阶段得到最佳的优化。所以目标成本管理法，成为绝大多数先进企业，控制成本的绝招。而且目标成本控制，是产品的全生命周期控制。
目标成本管理法逻辑是什么？项目管理部，在有些企业叫商品收益部，商品收益部是什么意思？就是我这个产品我能创造多少的价值，叫商品收益。他首先进行立项，立项的过程中他要做一件事，立项报告。分析我们的市场，分析我们的销量价格，充分论证价格、销量。价格销量没问题了，达到了目标成本，他才开始立项。让采购找供应商报价，达不到目标成本怎么办呀？打回去，让设计部重新调整设计方案。这种做法姜老师告诉你，在丰田、本田、日产、大众以及我们一些大的电子行业，全部是采取这个模式，全部我讲的是。这个就是我们所谓的叫目标成本管理法。
丰田公司目标成本体系怎么干的呢？设计先确定目标利润，确定目标成本，再确定实现目标成本的可行性方案，然后将目标成本分解到每个部门，带着任务去设计，财务与技术配合，为成本提供保障，进入到生产阶段，采购外购零部件，试生产，多少个月以后批量生产。它首先是确定利润的，我们中国的企业不是首先确定利润，我们中国的企业怎么干呢？先做，做完了以后再算，算完了以后再改，改完看有多少利润，跟丰田完全是相反的方案。
你看我们现在采购人员，拿着一个样品，找好多供应商，比价。谁的价格低，就选谁的，我要不要用这个供应商，就是看价格。价格是很低，那材料送过来，第一次不合格，拿回去第二次送过来还是不合格，又拿回去，有时候搞三四次送过来都不合格，其实这个时候的成本损耗，早就已经超过你降下来的价格了。
所以我们一起看目标成本管理，它给我们的逻辑，也就是我们刚才谈到的了，我所有的物料的价格，是在目标成本控制之内，去找供应商，不是盲目去询价，如果发现我的目标成本超越了，你的设计是不能通过的。
目标成本等于目标市场价格，减目标利润。那么下面有3句话，这3句话至关重要。
第一句话，将目标成本与产品的功能及性能，一起列入设计的输入要项。
第二句话，将目标成本分解到不同的设计单元。
第三句话是最重要的，用目标成本的完成结果，作为评价设计有效性的重要因素，也就是我要评价我设计的有效，目标成本的完成结果就很重要，如果发现我的目标成本超越了，你的设计是不能通过的。
目标成本管理就是限制性创新，我限制你创新，这里的限制不是不让你创新，是什么呀？你要创新，必须在我目标成本范围之内创新，你不能超越我的目标成本去创新。你们现在看看全球最顶尖的企业，谈成本管理，全是目标成本法。