丰田的目标成本体系怎么干的呢？设计先确定目标利润，确定目标成本，再确定实现目标成本的可行性方案，然后将目标成本分解到每个部门，带着任务去设计，财务与技术配合为成本提供保障，进入到生产阶段，采购外购零部件，试生产，多少个月以后批量生产，它首先是确定利润的。我们中国的企业怎么干呢？先做，做完了以后再算，算完了以后再改，改完看有多少利润。
目标成本体系仅确保了丰田能够持续生产出高性价比的汽车，还帮助公司在激烈的市场竞争中始终保持领先地位。那么，丰田公司的目标成本体系到底是怎么运作的呢？
一、设定目标利润，奠定成本控制的基石
丰田的目标成本体系，首先是从设定目标利润开始的。这与很多中国企业的做法有所不同。中国企业往往是在产品设计和生产出样品后，再来计算成本和利润。但丰田却反其道而行之，它在产品设计之初，就先设定了一个期望的利润目标。这个目标利润是根据公司的整体战略、市场环境、产品定位以及预期销量等多方面因素综合确定的。
设定了目标利润之后，丰田就可以根据这个利润目标来反推目标成本了。目标成本，即为了实现这个利润目标，产品所允许的最大成本。这个计算过程需要精确而细致，因为一旦目标成本设定过高，就可能导致产品缺乏市场竞争力；而设定过低，则可能给后续的生产和质量控制带来巨大压力。
二、确定实现目标成本的可行性方案
有了目标成本之后，丰田接下来要做的是寻找实现这个目标的可行性方案。这一过程并不是简单的成本削减，而是需要综合考虑产品设计、生产工艺、材料选择、供应链管理等多个方面。丰田会组织跨部门的专业团队，对每一个可能影响成本的因素进行深入分析，力求在不影响产品质量和性能的前提下，找到最优的成本控制方案。
三、目标成本分解，确保责任到人
确定了实现目标成本的可行性方案后，丰田会将这个目标成本进一步分解到每一个相关的部门和岗位。比如，设计部门需要确保产品设计在满足性能要求的同时，尽量降低成本；生产部门则需要优化生产工艺，提高生产效率，减少浪费；采购部门则需要寻找性价比更高的供应商，降低原材料和零部件的采购成本。
注意不是平均分摊到各个部门，而是在跨部门研讨的时候，可以怎么实现、需要哪个部门去实现就交给那个部门。当然，如果没哪个部门的事也就不给那个部门任务，自然也没有额外的奖励。所以你说各个部门会不会尽力，不尽力，以后这个产品大批量上下，奖励就跟你无关。
通过这种目标成本的分解，丰田确保了每一个部门、每一个员工都明确了自己的成本控制责任，从而形成了全员参与成本控制的良好氛围。
四、带着任务去设计，财务与技术紧密配合
在丰田的目标成本体系中，设计和财务是两个至关重要的环节。设计师们在设计产品时，不再仅仅关注产品的外观和功能，而是需要时刻牢记成本控制的目标。他们需要与财务人员紧密合作，共同分析设计方案对成本的影响，确保设计出来的产品既符合市场需求，又能在成本控制上达到预期目标。
同时，丰田也非常注重技术的创新和应用。通过不断引进和研发新技术，丰田能够在保证产品质量和性能的同时，有效降低生产成本。这种财务与技术紧密结合的做法，为丰田的目标成本体系提供了有力的技术支撑。
五、进入生产阶段，采购与试生产并行
当产品设计完成后，丰田就会进入到生产阶段。在这个阶段，采购部门会根据目标成本的要求，积极寻找和筛选合适的供应商，确保采购到的原材料和零部件既符合质量要求，又能满足成本控制的需求。
同时，丰田还会进行试生产。试生产的目的不仅是验证生产工艺的稳定性和产品质量的一致性，更重要的是通过试生产来检验目标成本体系的实际效果。如果发现试生产成本超出了目标成本，丰田会立即组织相关部门进行原因分析和改进，以确保在批量生产前将成本控制在目标范围内。
六、批量生产，持续优化成本
经过试生产阶段的验证和改进后，丰田就会进入到批量生产阶段。在这个阶段，丰田会继续关注成本控制的情况，通过持续优化生产工艺、提高生产效率、降低废品率等方式来进一步降低成本。同时，丰田还会定期对目标成本体系进行评估和调整，以适应市场变化和产品升级的需求。
与丰田公司的目标成本体系相比，中国很多企业在成本控制上往往采用的是一种“先做后算、算后再改”的模式。这种模式虽然在一定程度上也能够实现成本控制的目标，但往往存在以下几个问题：一是成本控制缺乏前瞻性，容易在产品设计和生产过程中出现成本超支的情况；二是成本控制缺乏系统性，各部门之间缺乏协同作战的意识，导致成本控制效果不佳；三是成本控制缺乏持续改进的动力，一旦产品上市销售后，就很难再对成本进行大幅度的优化和调整。
而丰田的目标成本体系则很好地解决了这些问题。它通过设定目标利润来引导成本控制的方向；通过跨部门协同作战来确保成本控制的系统性；通过持续改进和优化来确保成本控制的持续性和有效性。这种体系不仅提高了丰田的产品竞争力，也为其他企业提供了宝贵的借鉴和启示。