十多年前，我去一家世界500强企业，日本的住友电工，去给他们辅导精益管理。在辅导的过程中，有两次参与精益改善发表。他们总经理是日本人，听不懂中文，我就问他们总经理的翻译，我说我们老总听不懂中文，为什么还要来参加呢？翻译就问他们总经理，他们总经理用钢笔在笔记本上工整写下： 「現場にいることが最大の支持です」 （在场就是最大的支持）这让我想起丰田章男在回忆录里提到的故事：丰田佐吉发明自动织机时，每天有12小时泡在车间。这种"现地现物"（Genchi Genbutsu）的管理哲学，让日本制造业淬炼出独特竞争力。
▍当中国集团遭遇"精益断崖"
而三年前我在某央企的经历。这家年营收超3000亿的制造业巨头，最初推行精益时堪称教科书级操作：董事长亲自挂帅领导小组，每周三雷打不动参加改善会议。前三个月，设备综合效率（OEE）从68%跃升至82%，库存周转天数缩短了12天。
但第四个月，董事长就慢慢地不来了，管理层的出席率呈现"断崖式下跌"：副总出席率从100%降到40%，中层干部更是出现集体"翘班"。就像《孙子兵法》说的"上下同欲者胜"，当高层不再"同欲"，精益推进很快变成各部门的应付差事。
年终总结会上，设备部长指着下滑的KPI曲线狡辩（说错了，是辩解）："领导都不来，我们怎么有动力改进？"这句话完美印证了心理学家班杜拉的观察学习理论——下属永远在观察领导的行为信号。
▍破窗效应：管理失效的传染链
这两个案例让我们看到詹姆斯·威尔逊的"破窗理论"在管理中的残酷体现。当第一扇窗户（高层缺席）被打破时，整个组织的执行力就会像多米诺骨牌般坍塌：
总经理缺席→副总懈怠→中层观望→基层糊弄
这种自上而下的衰减效应，在住友电工却被有效阻断。松本先生虽然听不懂具体汇报，但每次都会做三件事：
提前15分钟到场翻阅资料
用红笔在报告上标注疑问
会后与改善团队合影留念
这些看似简单的动作，恰恰暗合管理大师明茨伯格强调的"象征性管理"——领导者的仪式感会转化为组织动能。就像稻盛和夫拯救日航时，每天穿着机修工服出现在机库，用身体语言传递变革决心。
▍戈恩的警示：缺失的现场主义
反观某些企业高层的"精益表演秀"，让人想起卡洛斯·戈恩在《重生》中的反思："当我开始依赖PPT而不是车间数据时，日产就开始偏离改善轨道。"这种脱离现场的管理，最终酿成日产的经营危机。
在住友电工，我亲眼见到松本先生带着高管团队每月参加"Gemba Walk"（现场行走）。他们会在车间白板前驻足讨论，用"5Why分析法"追问设备故障根源。这种场景让我想起张瑞敏砸冰箱的故事——当领导者在现场较真，员工自然不敢懈怠。
▍从孙子兵法到现代管理：打造领导力闭环
要打破精益管理"雷声大雨点小"的魔咒，需要构建领导力参与的完整闭环：
【始计篇】顶层设计
学习华为任正非"让听得见炮声的人决策"，建立管理层定期现场巡检制度
【作战篇】身先士卒
效仿三星李健熙的"7-4制"——早上7点到达现场，持续工作4小时
【谋攻篇】赋权赋能
运用杰克·韦尔奇的"活力曲线"，将精益成果与干部晋升强关联
【军形篇】文化塑造
像京瓷推行"单位时间核算"那样，把改善意识植入考核体系
▍给中国企业的三剂解药
结合二十余年咨询经验，我总结出破解高层参与困境的解决方案：
仪式化参与
学习日本企业的"朝礼制度"，每天用15分钟管理层现场巡查取代月度汇报
可视化承诺
设置"领导改善看板"，公示高管参与次数和改善建议采纳情况
游戏化考核
借鉴谷歌OKR体系，将管理层精益参与度与绩效奖金阶梯挂钩
就像松下幸之助说的："企业管理，说到底就是人心管理。"当领导者用脚步丈量车间，用双手触摸产品，精益管理才能真正从口号变成肌肉记忆。
站在2023年的智能制造浪潮中回望，那些倒下的企业何尝不是输在"领导缺位"这个起跑线上？当住友电工的中国工厂仍在持续刷新交付周期纪录时，或许该重温松本先生那句朴素的真理——在场，就是最好的管理语言。
（文末互动）你的领导最近一次出现在车间是什么时候？欢迎在评论区分享你的观察。