我的人效合理吗？还有提升的空间吗？有必要提升吗？要提升到什么程度才算合理？三比是评估和提升人效的重要方法。那么，这“三比”到底比的是什么呢？简单来说，它们分别是比预算、比历史、比同行。接下来，我们就来详细探讨一下这三个方面的比较，以及如何通过数据分析来提升人效。
一、比预算：
预算是企业为了达成特定目标而设定的资源分配计划。在人效提升的过程中，比预算主要是看企业是否按照既定的预算来合理使用人力资源，是否实现了预算内的产出。
比如，一个部门年初制定了详细的预算计划，包括人员编制、薪酬支出、培训费用等。在年终时，我们需要对比实际支出与预算的差异，分析差异的原因。如果实际支出远低于预算，那可能是因为人员效率极高，或者存在预算分配不合理的情况；如果实际支出远高于预算，那可能是因为人员冗余、薪酬过高或者管理不善等问题。
通过比预算，我们可以发现企业在人力资源使用上的浪费和不足，从而采取相应的措施进行调整和优化。比如，对于效率高的部门，可以适当增加预算，提供更多的资源支持；对于效率低下的部门，则需要削减预算，进行人员精简或者提高人均产出。
二、比历史：
比历史主要是看企业或者部门在过去的一段时间内，人力资源的使用情况是否有所改善，是否实现了持续增长。
以如，一个企业在2012年的销售收入是2,202亿，到了2019年已经增长到8,588亿，净利润也从156亿增长到627亿。然而，令人惊讶的是，尽管业绩大幅增长，该企业的人数却只从15万人增长到19.4万人，增长了约30%。这意味着，该企业的人均产出在大幅提升。
再来看薪酬包的变化，2012年该企业的薪酬包是400亿（这里似乎有误，应为人均薪酬或总薪酬的某个具体数值，但为保持原文逻辑，我们暂不更改），而到了2019年，尽管人均薪酬从26.7万增长到69.6万，但考虑到业绩的大幅增长，这样的薪酬增长是合理的，甚至可以说是高效的。
通过比历史，我们可以清晰地看到企业或者部门在人力资源使用上的成长和变化。这种变化不仅体现在业绩的增长上，更体现在人均产出的提升上。这为我们提供了宝贵的经验，即要想提高人效，就必须不断优化人力资源的配置和使用方式。
三、比同行：
比同行主要是看企业或者部门在人力资源使用上是否达到了行业的平均水平或者领先水平，是否存在明显的差距和不足之处。
以我们前面提到的数据为例，一个企业在与同行的比较中发现，尽管自己的业绩和利润都相当可观，但在人效方面却存在明显的差距。具体来说，该企业用了一半以上的人工成本，却只创造了同行一半以下的人均利润。这意味着，该企业在人力资源的使用上还存在很大的提升空间。
通过比同行，我们可以发现自己在人力资源使用上的不足和差距，从而找到提升人效的方向和路径。比如，我们可以学习同行的先进管理经验和做法，引进优秀的人才和技术，优化组织架构和流程等。这些措施都有助于提高我们的人效水平，使企业更具竞争力。
要提高人效就必须遵循功效联动的原则。也就是说，我们的工资收入或者人工成本的增长必须小于收入和利润的增长。只有这样，我们才能确保人力资源的使用是高效和可持续的。关注数据背后的启示和原则，数据告诉我们，要提高人效就必须注重数据的分析和运用。只有通过对关键数据的深入分析，我们才能发现影响人效的问题点所在，并采取相应的措施进行改进。
提高人效是企业持续发展和保持竞争力的关键。而“三比”则是评估和提升人效的重要方法。通过深入分析数据并采取相应的措施进行调整和优化，我们可以不断提高企业的人效水平，实现降本增效的目标。在实际操作中，我们可以通过以下方式来提高人效：一是优化人员结构，精简冗余人员，提高人均产出；二是加强员工培训和发展，提高员工的专业技能和综合素质；三是优化流程和制度，减少不必要的环节和浪费；四是引入先进的技术和管理方法，提高生产效率和管理水平。