降本增效，如果是以部门来推行，会出现个严重问题，各自为战、相互挖坑，因为它横向没有拉通。那我们以什么定组织来推行降本增效才好呢？ 在中国推行降本增效，现在绝大部分的企业是用部门定组织，我估计读者您的企业基本上也是用部门定组织去推行的，如果是以部门定组织，效果一定会打折扣，因为它横向没有拉通。 如果是你的降本增效上的产品线和项目线，毫无疑问，我们的某一个大单品，某一个大项目，这就是一个组织，我就以这个大单品，这个大项目来推动我的降本增效。 如果我们是用财会线，那你用什么样的组织啊，那你就用我们的财务会计科目，来定我们降本增效的组织。 请大家看这个案例，看完这个案例大家就理解了，你看这家企业的降本增效，它就是按照财务会计科目定的组织。他们有降本增效总指挥、集团总裁、降本增效的PMO办公室、财务、技术、供应链4人是专职的。然后分成材料成本降本组、人工成本降本组、制造费用降本组、研发费用降本组、管理费用降本组、财务费用降本组、销售开源增效组。他是以会计科目来定的组织，这个组织里没有部门，没有研发降本组、采购降本组、生产降本组、质量降本组、物流降本组等。
在这里，你看不到以部门类别的组织，我们是用会计科目、产品线、项目线来定组织，所以我们看到的就是某个产品的利润率改善、某个项目的利润率改善、以及某个会计科目成本率和费用率的改善。
一、产品线（项目线）：
以产品为主题去推行降本增效，从研发、采购、生产、质量、销售、物流、售后等几乎所有的部门、所有的环节横向拉条。
产品线当然是先找出低毛利、负毛利的产品或项目，分析这些产品和项目，那些不是为了战略目标的，为了服务优质客户和未来发展的统统砍掉，不赚钱还不起作用的做它干嘛。
然后找销量大的，销量大才有搞头啊，每个产品降1块钱，月销量10万那就是多赚10万啊，当然月销量1万，能降10块的，那也可以搞下的不是，总之都得精确去计算的，不能拍脑袋就定。
最后找成本高的，成本高的降本的空间才大呀，当然还是得算，没什么收益的就不动它了，或者看是不是可以砍掉。
二、财会线：
以会计科目各个成本为主题去推行降本增效，这也是跟所有的部门都有关系的。
财会线当然是找出哪个会计科目的成本高了，那怎么才能知道那个成本是高了还是不高呢？找行业的头部企业去对标，看做得最好的他们的这个成本是多少，我们跟他们差多少？然后去分析什么原因，想办法去改善。那如果我们自己就是某个行业的头部企业了呢？我们找谁对标去？找自己曾经最好的数据，把他当标准。
不是让你财务部按今年的利润目标计划去预算，今年要把成本降下来多少，然后分到每个部门，或者每个成本科目上，你们必须给我搞这么多出来，这样不行的，很容易出问题，某个部门或者负责某个成本项目的人，为了完成任务，他们能想出很多办法来，那些粗暴的偷工、减料、裁员、减薪，就是这么出来的。
三、管会线：
以管理会计线去推行降本增效，这是个很强大、很有效的消除公司运营流程中、生产过程中的浪费的措施。财务会计报表显示的是发生了多少成本，管理会计显示的是我的成本发生在哪？怎么发生的？那我就能一目了然的看出我所发生的成本哪些是有价值的，哪些是可以节省掉的。
管理会计要注意的一件事情就是，要把业务损失财务数据化，比如效率损失一般都是百分之几，质量损失也是分数，库存是多少件......这些大家看了都就是个数字而已，没什么感觉。老板没感觉、管理没感觉、员工就更没感觉了。那如果把业务损失财务数据化呢？效率损失值多少钱？质量损失值多少钱？那堆库存是多少钱？你再看老板跳不跳、管理惊不惊、员工会不会愧疚。
以上三条线去推行降本增效，从各个部门抽调相关的人员组成项目组，协同一起去完成，就能有效避免各部门单独作战造成的相互挖坑、此消彼长。